10 разоблачительных фактов о реальном мире Силиконовой долины

Журнал Wired рассказывает, как непрост путь обычного американского стартапера: жизнь без денег, усталость, рабство, ложь себе и другим, отчаяние и тлен.
В майском Wired вышла нашумевшая статья Гидеона Льюиса-Крауса One Startup’s Struggle to Survive the Silicon Valley Gold Rush: автор на примере злоключений Boomtrain, одного самого обычного стартапа, специализирующегося на сложных технологиях персонализации и рекомендации информации, показывает, как устроен реальный мир Кремниевой долины.

Это не история провала проекта: в конечном счете Boomtrain добился своего и получил первые инвестиции, но это история о том, каким неприятным и разочаровывающим может быть путь к первым венчурным миллионам, не гарантирующим ни денег, ни славы. Впрочем, после откровений для Wired слава создателям Boomtrain обеспечена.

1. Первые несколько лет личные доходы основателей стартапа минимальны, они буквально сводят концы с концами. Герои статьи на момент ее написания вообще отказались от зарплаты и надеялись, если дела пойдут более или менее удачно, установить для себя годовой оклад $30 тысяч. Один сдает свою квартиру через Airbnb, второй живет за счет жены. Все накопления вложены в разработки, которые начнут приносить деньги только в том случае, если в них поверит инвестор.

2. Настойчиво продвигаемая крупными акселераторами (вроде Y Combinator) идея о прогнозируемости роста стартапов – миф. Факторов, позволяющих систематизировать проект и спланировать его вперед на несколько лет, меньше, чем случайностей и неожиданных вводных. Венчурный рынок, как показала история Boomtrain, может по формальным причинам забуксовать в самый последний момент, что приведет к кассовому разрыву и угрозе закрытия стартапа.

3. Юные стартаперы, мечтающие покорить Кремниевую долину, не только работают в тесных гаражных коворкингах (ангаров и гаражей на всех просто уже не хватает), но и часто живут в непростых условиях переполненных общежитий – хакер-хаусах. Автору удалось заполучить в одном из них спальное место, чтобы потусоваться в кругу молодых предпринимателей. За месячную аренду матраса на полу он выложил $1250.

4. В Долине много людей с деньгами, которые готовы вложиться в стартапы. Многие из потенциальных инвесторов при этом столь же неопытны, как и молодые создатели проектов. Казалось бы, этим можно пользоваться, но непрофессиональный инвестор хорошо запомнил одно важное правило: стараться не закрывать стартовый раунд инвестирования самостоятельно, хотя бы 10–20% от запрошенной стартапом суммы должен покрыть профессиональный венчурный фонд или бизнес-ангел. Последние, в свою очередь, побаиваются консолидироваться с непрофессионалами, даже если у них уже есть опыт инвестирования.

В случае с Boomtrain, например, такими выступали продавцы персидских ковров, видимо, вдохновленные успехом известного венчурного инвестора Пеймона Назада, который тоже начинал с торговли коврами в Пало-Альто. Получается замкнутый круг.

5. Хорошего инвестора очень сложно привлечь, не имея в штате инженеров с авторитетными научными степенями, особенно если у самих создателей стартапа таковых нет. Нанять профессионала очень тяжело: это требует либо очень больших денег и невероятного пиара, либо очень крутой идеи (в Долине все еще принято отказываться от части заработка в пользу челленджа).

Создатели Boomtrain с трудом наняли специалиста со степенью PhD Массачусетского университета в области искусственного интеллекта, помимо зарплаты, гарантировав ему долю в компании. При этом при негативном сценарии они не смогли бы заплатить ему ни цента уже через 25 дней после оформления на работу.

6. Первый клиент стартапа, на которого, конечно же, возлагаются особые надежды, – это клиент в кавычках. Он на словах очень верит в ваш продукт, но будет согласен купить его только с очень большой скидкой (до 75%, как в случае с Boomtrain) и на тестовый период. Первый клиент – это строчка в портфолио, а не живые деньги, ради которых по 20 часов в сутки работаешь первые два года.

7. Первые полтора-два года жизни стартапа – это период неизбежного легкого мошенничества. Инженеров на рынке труда ты убеждаешь, что у вас уже есть надежный инвестор, а инвесторам, которые еще не решились вложиться в твой стартап, демонстрируешь резюме еще не нанятых инженеров и рассказываешь о клиентах, которые на самом деле еще только раздумывают о покупке продукта.

«Стартап нуждается в инвесторах, чтобы получить клиентов и инженеров; он нуждается в клиентах, чтобы получить инвесторов и инженеров; он нуждается в инженерах, чтобы получить клиентов и инвесторов». Где-то в этой цепочке придется соврать, другого выхода нет.

8. Создатели стартапов готовы отказаться от больших денег ради сохранения самостоятельности и веры в дальнейший рост бизнеса – миф, который давно опровергают профессиональные инвесторы, а теперь в порыве искренности разоблачают и молодые предприниматели. Отмахнуться от $100 млн со словами: «Никогда. Эта компания будет стоить миллиард!» – могут лишь единицы и киногерои. Для большинства и эти условные сто миллионов остаются недостижимой мечтой. За два года молодые предприниматели так устают, что любое прямое предложение, с более или менее приличным профитом кажется им спасением.

9. Сейчас на венчурном рынке легче получить очень большие деньги (а их дают проектам с прогнозируемым будущим), чем небольшие деньги, которые позволили бы удержаться на плаву. Создателям Boomtrain нужны были $100–200 тысяч дополнительных инвестиций (в дополнение к уже обещанным $900 тысячам) от профессионального инвестора, чтобы избежать финансового провала и выполнить все обязательства. Десятки переговоров привели к результату лишь тогда, когда проект уже был на грани катастрофы.

Отчасти это связано с тем, что число заявок от стартапов с каждым годом вырастает в разы. $5 млн, которые бы легко получила одна компания из десяти человек в 1999 году, сегодня с трудом собирают десять стартапов, созданные двумя плодовитыми предпринимателями.

10. Гиганты индустрии цинично относятся к миру стартапов, используя его для тестирования инновационных идей, моделей и технологий. Тысячи молодых предпринимателей за все меньшие деньги (объем инвестиций растет медленнее числа проектов), по сути, работают дешевыми аутсорсинговыми R&D-департаментами корпораций.

Идеи, показавшие себя с хорошей стороны, покупаются по демпинговым ценам – относительно тех инвестиций, которые потребовались бы на аналогичные разработки внутри компании. А противоречивые идеи бесконечно маринуются – заветный миллиард с каждым годом «ленивых» инвестиций, поддерживающих стартап в зачаточном состоянии, оказывается все дальше и дальше. По крайней мере к таким выводам пришел автор, проанализировав цепочку отношений Boomtrain с фондом Google Ventures .

How to make a startup? How Steve Jobs building NeXT

Хотите знать как строят стартапы? 

Смотрите на лучших, а именно Стива Джобса.
1987 год. Его только что выгнали из его собственной компании какую он же создал (Apple). Он не отчаивается и берется снова за новый стартап NeXT, который должен стать конкурентом как IBM и самой Apple.

В подборке видео от того как он собирал новую компанию и брейнштормили саму идею, до питчей по проекту, презентации проекта в Токио и финальная продажа нового стартапа самой Apple с возвращение в нее самого Стива.

Крайне всем рекомендую к просмотру.

Steve Jobs in 1987, as he left Apple and set out to create his next great computer empire, NeXT. A revealing portrait of the man millions would later come to recognize as the most influential mind of the 21st centuty.

  



Steve Jobs talks marketing strategy in a internal NeXT video (1991)

Steve Jobs recorded this first of many 'Chalk Talk" video targeted at NeXT's internal marketing/sales staff. HIGHLIGHTS:
01:00. Target market
07:30. Competition
08:27. Customer needs
14:11. Unique Selling Proposition vs. Sun

Location: NeXT headquarters, Redwood city
Steve was 35 years old.





Steve Jobs NeXT keynote presentation in Japan.
HIGHLIGHTS:
00:00. NeXT Hardware Architecture
05:39. Hardware overview
07:32. Interface builder
10:04. NextStep
11:53. PC vs. workstation
16:58. State of the computer industry
19:21. Interpersonal computing revolution
24:36. Mail demo
35:23. Dictionary demo
39:07. Interface builder demo
46:27. Music demo
50:06. NeXT & violinist live duet
Location: Tokyo Bay NK Hall, Tokyo
Steve was 35 years old.




NeXT, OpenStep and the return of Steve Jobs to Apple
MACWORLD EXPO in San Francisco -- January 7, 1997

Истории успеха: SONY

История Sony.  

1946—1957

Сегодня сложно представить кого-то, кто не слышал о корпорации Sony — она известна на весь мир, а ее представительства расположены на всех материках. Что привело Sony к такому успеху? Наиболее банальный ответ «грамотная бизнес-модель» в данном случае совершенно неуместен, потому что любая бизнес-модель предполагает наличие продуманного плана развития компании, чего у Sony не было, по крайней мере на начальных этапах. За всю свою историю существования, Sony неоднократно опережали время, создавая инновационную продукцию, которая повлияла не только на экономику Японии, но и на качество жизни во всем мире. Первый транзисторный телевизор, система цветного телевидения Trinitron, первый CD проигрыватель, литий-ионный аккумулятор, первый портативный кассетный плеер Walkman — это лишь малая часть изобретений, оказавших существенное влияние на мировую индустрию электроники. Разумеется, нельзя быть первыми не рискуя и, если у Sony и был план, то риск был его неотъемлемой частью. Риск, эксперименты, пробы. Но началось все со страсти одного человека.

Масару Ибука вырос в городе Никко, в ста километрах от Токио. С детства он проявлял невероятный интерес к различным механизмам и разобрал на составные части не один будильник. В юношестве он увлекся экспериментами с радиоприемниками, что, в последствии, помогло ему поступить на электротехнический факультет университета Васеда. Сокурсники, шутя, называли его «гением-изобретателем», и не без оснований: в 1933 году его дипломная работа по преобразованию электрических сигналов в осциллографической электронно-лучевой трубке была удостоена награды на промышленной выставке в Париже.

Университет Васеда, где учился Масару Ибука

В Токио Ибука-сан переехал в 1945 году, сразу после окончания войны. Там, в офисе без окон, на третьем этаже, пострадавшего в бомбежке универсама он основал компанию Totsuken (Tokyo Tsushin Kenkyujo), которая на ранних этапах, занималась починкой и модифицированием радиоприемников. Адаптеры, увеличивающие диапазон улавливаемых частот, пользовались огромным спросом. Вскоре, в японской национальной газете Asahi Shimbun, появилась статья о молодой компании Totsuken, и спрос на их услуги резко увеличился. Благодаря этой статье, о компании узнал старый друг Ибуки, Акио Морита, который позже переехал в Токио для работы в Totsuken. Уже к концу 1945 года компания занималась поставкой ламповых вольтметров правительственным организациям.

Седьмого мая 1946 года состоялась официальная церемония открытия компании, на которой присутствовали все ее двадцать сотрудников. Имя было изменено на Totsuko (Tokyo Tsushin Kogyo), а президентом был назначен отчим Ибуки-сана, Тамон Маеда. В тот день Ибука представил своим сотрудникам устав компании, который актуален и по сей день. Цель Totsuko — создать свободную творческую среду для молодых талантливых инженеров и наладить производство высокотехнологичных устройств высшего качества, которые могли бы приносить пользу обществу.

Первые сотрудники компании, 1946 год 

Капитал Totsuko, на тот момент, составлял всего 190 000 йен, что по нынешним меркам эквивалентно $400, а зарплату сотрудникам Ибука выплачивал из собственных сбережений. Компания не могла позволить себе покупку новых инструментов для работы, поэтому все собиралось из материалов, найденного в руинах разрушенного города. Так, например, паяльники и отвертки молодые инженеры изготавливали из мотоциклетных пружин.

Вскоре было принято решение начать работу над первым звукозаписывающим устройством. Примерно в то же время, друг Акио Мориты из США подарил ему рекордер, в котором использовалась стальная лента для записи звука. Устройство тут же было разобрано сотрудниками Totsuko и досконально изучено, а молодой инженер Нобутоши Кихара дополнил рекордер усилителем. Благодаря связям с союзными войсками, Ибука и Морита заполучили еще один американский рекордер, на этот раз пленочный. Качество звука, извлекаемого с пленки, было на порядок выше. Стало ясно, что и собственный магнитофон компании надо делать пленочным. Тогда встал серьезный вопрос о финансировании.

Для начала разработки магнитофона, Totsuko требовалась сумма размером в 300 000 йен, за которой друзья обратились к хорошему другу Ибуки, Созабуро Точикаве. Первый эксперимент с лентой обернулся неудачей — магнитофон выдавал из себя один лишь шум. Что не удивительно: их первая лента была бумажной, а магнитный порошок держался на ней с помощью клейкой пасты, изготовленной из отварного риса. Проблему с напылением решил инженер Кихара, когда, обжарил на обычной кухонной сковороде ферритовый порошок, получив, оксид железа.

Магнитофон G-Type

Работы над первым прототипом продолжались, и уже в сентябре 1949 года сотрудники Totsuko изготовили свой первый магнитофон G-Type весом в 36 килограмм и стоимостью в $900. В связи с этим возникли трудности с продажей двадцати изготовленных устройств.

Из этого положения нашел элегантный выход Акио Морита — он убедил японский верховный суд приобрести всю партию магнитофонов. Обе стороны оказались в выигрыше: суд сэкономил, отказавшись от использования стенографисток, а Totsuko разом продали всю партию. Так, два года спустя, вышла новая модель магнитофона — H-Type, которая была меньше почти в два раза и весила уже тринадцать килограмм.

Но Ибука хорошо понимал, что на магнитофонах останавливаться не стоит, его интересовали новые перспективы. Прочитав статью о транзисторах в американском журнале, он отправился в США, чтоб ознакомиться с американской аудио техникой. Там он встретился с президентом компании Nissho, Масаичи Нисикавой и его другом, Ямадой, которые предложили ему приобрести патент на транзисторы у Western Electric за $25 000. Поскольку Ямада и Ибука быстро нашли общий язык, Ямада помог Totsuko заключить контракт с Western Electric, и компания наладила производство собственных транзисторов. В будущем, именно это поможет им выйти на мировой рынок. Тогда Ибуке и пришла в голову идея делать радио с использованием транзисторов. В те времена, даже в США были только низкочастотные транзисторы, пригодные, разве что для слуховых аппаратов. Для производства радио, необходимо было создать высокочастотный транзистор. Для этого, один из ведущих инженеров компании, Казуо Ивама отправился в Америку, где позже к нему присоединился Ибука-сан. Они вместе посетили фабрику Western Electrics и, собрав информацию, в июле 1954 года, Totsuko наладили производство на заводе Sendai. Но, к этому моменту, рынок был переполнен ламповыми радиоприемниками, а в декабре 1954 года, американская компания Regency выпустила первый в мире транзисторный радиоприемник TR-1.

Totsuko так и не удалось стать первыми в этой области. Это был тяжелый удар для компании, тем более что работа над их собственным прототипом подходила к концу. Приемник TR-52 был завершен в январе и Морита сразу же начал собираться для отъезда в Америку на поиски будущих партнеров. Он уже бывал в США раньше и знал, что американцы испытывают трудности при произношении японских слов и имен.

Вывеска со старым названием компании Sony

Так, например, Ибуку американцы называли «Айбьюка», а произносить полное название компании, «Токйо Тсушин Когйо», никто и вовсе не брался. Поэтому Totsuko срочно нужно было новое имя — простое в произношении, короткое и запоминающееся. Их внимание привлекло слово «sonus» (звук, характер — лат.), от которого пошлислова «sound» и «sonic». Это слово сократили до четырех букв — Sony.

За два месяца пребывания в Америке, Морита заключил контракт на поставку 1,000 микрофонов и десяти магнитофонов, а крупная компания Bulova проявила интерес к радио TR-52. Они хотели заказать 100 000 приемников, при одном условии — устройства будут продаваться от их имени: никто в США не слышал о Sony. Соглашаться на эти условия Морита не стал: «Sony находится сейчас в том же положении, в котором находилась ваша компания пятьдесят лет назад. Через пятьдесят лет имя Sony будет известно во всем мире. Я вынужден отклонить ваше предложение». Заказ сорвался и, в апреле 1955 года, Морита вернулся в Японию с пустыми руками.

Наступил май и Totsuko постигла очередная беда — первая партия приемников TR-52 была испорчена. Из-за жары пластиковые сетки, установленные поверх динамиков, начали плавиться. Партию пришлось отозвать. Инцидент с пластиковыми панелями послужил Ибуке и его команде хорошим уроком: не стоит использовать материалы только из-за их визуальных качеств. Им нужна была новая модель из более стойкого пластика.

Партнеры Totsuko настаивали на том, чтоб те не выходили на рынок радиоустройств, ведь радио было в 77% японских домов. Выпуск собственного приемника принес бы им убытки. Как ни странно, но именно эти данные и подтолкнули Ибуку и Мориту посягнуть на, и без того, переполненный рынок. Их логика заключалась в следующем: «Если радио есть в доме, это не означает, что оно есть у человека». Уже в августе в продажу поступил TR-55 — первый коммерческий транзисторный приемник в Японии.

Радиоприемник TR-55

В отличии от тяжелых стационарных ламповых приемников, TR-55 был более компактным, легким и работал от батареек. Totsuko попали в точку — приемники расхватывали, как пирожки.

К середине 50-х годов количество сотрудников на фабрике Totsuko достигло пятисот человек

К концу 1956 года, более двух ста школ по всей стране закупили новые приемники TR-81. В марте 1957 года, Totsuko выпустили первый в мире карманный радиоприемник TR-63. Возможно, американской компании Regency и удалось опередить Totsuko, выпустив первый транзисторный приемник, но в этот раз они проиграли. TR-63 был первым в мире карманным радио. Правда, карманным его можно было назвать лишь с натяжкой. Он был ощутимо меньше и легче TR-1, но в карман не влезал. Акио Морита интересно схитрил и заказал продавцам рубашки с большими карманами — только в них TR-63 и помещался, оправдывая, таким образом, свое название.

Морита вновь отправился в США с целью поиска новых дилеров. А, тем временем, у офиса в Токио была установлен огромный знак весом в три тонны с неоновым логотипом Sony. Логотип обошелся им в двадцать миллионов йен, в то время как весь капитал компании, на тот момент, составлял сто миллионов. Это не малые деньги, но, по воле случая, логотип полностью окупил себя в новогоднюю ночь: главный телеканал Японии до утра показывал вид на Токио и, на переднем плане красовалась огромная неоновая надпись Sony. Ибука был в восторге.

Эволюция логотипа Sony

В январе Totsuko официально сменили имя на Sony. Что их ждало дальше? На какой рынок они планировали выйти? Ибука не знал, но с надеждой смотрел в будущее. Он чувствовал, что наступила новая эра в истории компании.

Стив Джобс «Одна последняя вещь» (One Last Thing)

«Одна последняя вещь» (One Last Thing) — документальный фильм о Стиве Джобсе, выпущенный в 2011 году. В фильм включено неизвестное интервью Стива Джобса, данное в 1994 году, а также интервью со Стивом Возняком, Рональдом Уэйном, Дином Хови, Россом Перо.

Гай Кавасаки: Чему я научился у Стива Джобса

Существует множество публикаций, объясняющих чему можно научиться у Стива Джобса, но немногие из людей, писавших их, были «в той же лодке» и на личном опыте узнали, каково было работать с ним. Я хочу, чтобы ни один полученный мной урок не был потерян или забыт, поэтому вот 12 самых важных вещей, которым я научился у Стива Джобса. 

Видео оригинал выступления на английском.

1. Эксперты не знают, что нужно делать

Эксперты — журналисты, аналитики, консультанты, банкиры и гуру не способны делать, поэтому советуют. Они могут сказать, что не так в вашем продукте, но никогда не создадут прекрасный продукт сами. Они могут рассказать как продать что-то, но сами продать не смогут. Они расскажут, как создать отличную команду, но сами способны управлять лишь секретаршей. Например, эксперты говорили нам, что двумя самыми большими недостатками Macintosh в 1980 были отсутствие драйвера для ромашкового принтера и lotus-1-2-3 еще одним замечательным предложением от экспертов было купить Compaq. Слушайте, что говорят эксперты, но не надо всегда их слушаться.

2. Клиенты не скажут вам, что им нужно

«Исследования рынка компанией Apple» — это оксюморон. Единственная фокус-группа, которую использовала Apple — это разговор правого полушария мозга Стива с левым. Если вы спросите клиентов, что им нужно, они скажут: «лучше, быстрее и дешевле» — и это улучшение существующего, а не революция на рынке. Клиенты могут описать свои желания только в рамках уже существующих продуктов, которыми они пользуются: например, в то время, когда появился Macintosh, все говорили, что они хотят более быстрые и дешевые компьютеры на MS-DOS. Золотое дно для технических стартапов — в создании продукта, которым вы сами хотите пользоваться, и это как раз то, что делали Джобс и Возняк.

3. Переходите на следующий виток

Большие победы случаются, когда вы выходите за рамки улучшения существующего. Лучшие компании, производившие ромашковые принтеры предлагали новые шрифты и новые размеры символов, Apple предложила следующий виток — лазерный принтер. Вспомните о заготовке льда (в середине 19 века заготовка льда велась в промышленных масштабах, потом была вытеснена новыми технологиями искусственного охлаждения, прим. перев.), фабриках по производству льда и рефрижераторах. Лед 1.0, 2.0, 3.0. Вы все еще заготавливаете лед из пруда зимой?

4. Большие и сложные задачи порождают наилучший результат

Я жил в страхе, что Стив скажет мне, что я или то, что я делаю — дерьмо. На людях. Этот страх был для меня очень сложной задачей. Конкурировать с IBM и, впоследствии, с Microsoft было очень сложной задачей. Изменить мир было очень сложной задачей. Я и сотрудники Apple до и после меня работали на полную катушку, потому что нам надо было выкладываться полностью, чтобы решать большие задачи.

5. Дизайн имеет значение

Стив сводил людей с ума своими придирками к дизайну — например, некоторые оттенки черного были недостаточно черны. Простые смертные думают, что черный это черный, и что мусорный бак — это мусорный бак. Стив был Абсолютным, Запредельным Перфекционистом — и, о чудо, он был прав: некоторым людям хороший дизайн важен, и многие его хотя бы чувствуют. Может быть, не все, но те, от кого что-то зависит — точно.

6. Большие картинки и шрифты не могут быть ошибкой

Посмотрите на слайды презентаций Стива. Размер шрифта — 60 единиц. Обычно на слайде всего один большой скриншот или картинка. Посмотрите на слайды обычных выступающих, даже тех, кто видел выступления Стива. Шрифт — 8 единиц и никаких картинок. Тогда как множество людей говорит о том, что Стив делал лучшие в мире презентации продуктов…разве не странно, что так мало людей копируют его стиль?

7. Способность изменить свою точку зрения — признак интеллекта

Когда Apple впервые представила миру iPhone, еще не было понятия Apps. Стив решил, что сторонние приложения — это плохо, поскольку вы не можете знать наверняка, что они делают с вашим телефоном. Единственным выходом были web-приложения для Safari, пока через полгода Стив не пришел к выводу (или кто-то его переубедил), что приложения — это правильный путь. Конечно! Ха! И вот Apple за короткое время проходит долгий путь от веб-приложений Safari до «для всего на свете есть приложение iPhone» («there's an app for that» — слоган рекламной кампании iPhone в США, прим. перев.).

8. «Ценность» — это не то же самое, что «цена»

Горе вам, если вы выбираете, ориентируясь только на цену. Еще большее вам горе, если вы конкурируете только по цене. Цена — это далеко не все, что имеет значение, что действительно важно — это ценность, по крайней мере, для многих людей. А ценность формируется из обучения, поддержки и внутренней радости от использования лучшего инструмента из всех доступных. С уверенностью можно сказать, что никто не покупает продукцию Apple, потому что у нее низкая цена.

9. Игроки класса А нанимают игроков класса А+

На самом деле, Стив полагал, что игроки класса А (наиболее профессиональные и ответственные сотрудники, прим. перев.) берут в команду игроков класса А — то есть, таких же как они сами. Я чуть-чуть подправил это утверждение — по моей теории игроки класса А должны нанимать людей, более профессиональных, чем они сами. Однако, совершенно очевидно, что игроки класса B будут набирать игроков класса C, и так далее. Если вы начинаете набирать сотрудников уровня B, ожидайте, что в вашей компании случится то, что Стив называл «идиотографический взрыв». (bozo explosion — быстрый рост количества некомпетентных сотрудников, прим. перев.).

10. Настоящие CEO делают демо

Стив Джобс мог проводить презентации Айпода, Айпада, Айфона или Мака перед многомиллионной аудиторией два или три раза в год, почему же многие CEO просят выступать на презентациях продуктов своих Директоров по производству? Может быть, чтобы показать, что продукт делает команда? Может быть. Но скорее всего, CEO не понимает, что делает его компания, достаточно хорошо, чтобы объяснить это на презентации. Согласитесь, это выглядит жалко?

11. Настоящие CEO выпускают продукт

Несмотря на весь свой перфекционизм, Стив создавал готовые продукты. Может быть, продукт не каждый раз был идеальным, но почти всегда он был достаточно классным. Урок здесь в том, что Стив не создавал ради создания — у него была цель: достижение мирового господства на существующих рынках или создание новых. Apple — компания-производитель, а не исследовательский центр. Кем бы вы хотели быть — Apple или Xerox PARC (исследовательский центр Xerox, разработавший многие новые технологии для Apple и других компаний, в частности, лазерную печать и графический интерфейс, ноутбук, ethernet и ООП, прим. перев.)

12. Задача маркетинга — предложить уникальную ценность

Представьте себе матрицу 2 х 2. Вертикальная ось показывает отличие вашего продукта от конкурентов. Горизонтальная ось измеряет ценность вашего продукта в глазах потребителя. Правый нижний угол: ценно, но не уникально — вы конкурируете по цене. Левый верхний: уникально, но не ценно — вы завоюете рынок, которого нет. Левый нижний: не уникально и не ценно — вы идиот. Правый верхний: уникальная ценность — вот где вы делаете деньги и творите историю. Например, уникальная ценность iPod в США была в том, что это был единственный способ легально, недорого и легко скачать музыку 6 самых больших звукозаписывающих лейблов.

Бонус. Чтобы увидеть некоторые вещи, в них нужно поверить

Если вы переходите на новые витки, спорите с экспертами, ставите большие задачи, одержимы дизайном и фокусируетесь на уникальной ценности, то, чтобы ваш труд принес плоды, вам придется заставить людей поверить в то, что вы делаете. Люди должны были верить в Macintosh, чтобы создать его. То же самое можно сказать про iPod, iPhone и iPad. Не все поверят — это нормально. Но изменение мира начинается с изменений взглядов нескольких людей. Это самый важный урок, который дал мне Стив Джобс.

Взято с Хабра 

оригинал

Reid Hoffman: Entrepreneurs Will Create the Future

In this keynote address from the Endeavor Entrepreneur Summit, serial entrepreneur and LinkedIn Co-Founder Reid Hoffman shares his views on the role of entrepreneurs in society and the impact they will play in the creating the future. Hoffman offers valuable rules of thumb for navigating the startup and entrepreneurial process, as well as answering questions on developing markets, customer experience and the reasons to take a company public.